您知道衡量生产力的正确指标吗？

强制返岗员工返工规定到底错在哪里？因为生产力的评判标准是坐在办公桌前或开会的时间，而不是以结果为导向。

“关于削减预算的讨论是在瑞安先生对高级新闻编辑室领导表示不满之际进行的，他认为该报的一些记者缺乏生产力。去年秋天，他要求公司的首席信息官调出员工举行视频会议的日子的记录，以此来判断生产水平，据两位知情人士透露，结果发现周五的会议次数较少。

“他也越来越沮丧，因为有些邮政员工仍然没有按照公司的政策每周至少三天到办公室上班。”

— “随着业务陷入困境，《华盛顿邮报》的挫败感日益加深。” 《纽约时报》

重返办公室运动到底意味着什么？当然，有些人喜欢真正的办公室给他们的工作生活带来的结构（我们有几十个人！几十个人！），但在很多情况下，这种运动是由自上而下的领导者推动的，他们不愿意看到员工每天如何度过。这些领导者倾向于通过特定的视角来思考生产力，即工作的证据是在办公桌前的时间，而高效工作的证据是与他人谈论工作的时间。

在远程优先的环境中，当前者无法证明时，领导者可能会过度关注后者——尽管讨论工作有时对工作本身的进展影响不大。

正如 Cake 公司参谋长 Allison Palombo 在知识节会议上所说：“对于不习惯以结果为基础的成功衡量标准的个人、公司和老板来说，远程优先是困难的。”

我们已经看到了对大量时间跟踪解决方案缺乏信任的证据，这些解决方案会根据员工上厕所等情况对员工的工作效率进行评分，并根据微软等公司的报告指出，85% 的领导者表示，向混合工作方式的转变使得人们很难相信员工的工作效率。

衡量生产力时，要考虑结果，而不是花费的时间

这个问题的根源其实在于薪酬；员工应该因其经验和专业知识而获得报酬，而公司领导层可能认为判断薪酬是否合理的唯一方法是看谁工作最多。领导者有责任弄清楚他们真正付钱给员工是为了什么——而不是让他们填满座位。

“你应该是团队中值得信赖的成员，但从来没有人相信你是在为团队工作。”——财务主管卡罗尔·克雷默（Carol Kraemer）（摘自《纽约时报》）

我们还必须专注于缩小生产力认知差距。开展一项类似于上述微软的调查。询问您的员工是否认为自己富有成效；如果答案是否定的，请深入研究需要采取哪些措施来改变这一现状；如果答案是肯定的，请询问他们如何衡量生产力。询问领导层是否认为他们的员工富有成效；如果答案是肯定的，并且与员工的普遍看法一致，那就太好了！如果答案与员工的看法不一致（或者如果两组都回答“否”，则成功指标不一致）。

值得一提的是，公司领导者的生产力与个人贡献者或中层管理人员的生产力截然不同。他们的重点通常是为投资者带来积极的回报——这是以结果为导向的，但不是他们能够直接实现的；他们必须依靠不同组织的集体努力来实现各自的目标。

虽然 CEO 衡量生产力的标准本质上是每天开满会议，但对于普通员工来说，每次会议都会占用手头任务的时间。如果普通员工参加的会议较少，那么他们 a) 来办公室和 b) 工作 9 小时的标准轮班的动力就会减少。简而言之，如果项目进展顺利或交付良好，那么花费多少时间重要吗？以时间花费为衡量标准的生产力指标可能会反常地激励团队花费更长的时间来交付成果，以表明这是一项巨大的努力。

将时间花费作为衡量标准是办公室期望的遗留问题——环顾办公室，你可以判断谁休息太多、谁请了太多病假，或者“效率高”，坦率地说，即使在那时它也不是一个可靠的衡量标准。

但如果领导者想要为投资者提供服务，他们就必须开始相信员工能够完成工作，即使这意味着员工需要在晚上 9 点舒适的家中完成工作，而不是中午在办公室完成工作。

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